Elaboración artesanal de la estrategia

Les contamos que nos hemos topado con una lectura interesantísima: Elaboración artesanal de la estrategia, de Henry Mintzberg y nos pareció que debíamos compartir con ustedes los puntos más relevantes de esta. Esperamos que la disfruten!

Una de las cosas más más importantes que hacen los directivos es la estrategia de sus organizaciones, o por lo menos, supervisar el proceso por medio del cual, ellos y otras personas, elaboran las estrategias. La elaboración de la estrategia se refiere a como el sistema colectivo llamado organización establece, y cambia cuando sea necesario, su orientación básica.

La metáfora de la artesanía capta el proceso por medio del cual toman vida las estrategias eficaces. En su trabajo, la ceramista se sienta ante un terrón de arcilla sobre el torno. Su mente está puesta en la arcilla, pero también esta sentada entre sus experiencias pasadas y sus proyectos futuros. Sabe exactamente qué es lo que ha funcionado y lo que no en el pasado. Posee un conocimiento íntimo de su trabajo, sus capacidades y sus mercados. Como artesana, percibe más que analiza estas cosas: su conocimiento es “tácito”. Todo esto está funcionando en su mente conforme sus manos trabajan en la arcilla. El producto que surja sobre el torno estará probablemente en la tradición de sus trabajos pasados. Pero puede que rompa con el pasado y se embarque por un nuevo sendero. Aun así, el pasado no deja de estar presente, proyectándose a sí mismo hacia el futuro.

En esta metáfora, los directivos son los artesanos y la estrategia es su arcilla. Como la ceramista, se sientan entre un pasado de capacidades corporativas y un futuro de oportunidades de mercado. Y si son verdaderos artesanos, ponen en su trabajo un conocimiento igualmente íntimo de los materiales que tienen a mano. Esa es la esencia de la elaboración artesanal de la estrategia.

La clave de la artesanía es la íntima conexión entre pensamiento y acción, y también lo es de la elaboración artesanal de la estrategia. Prácticamente todo lo que se ha escrito de la elaboración de la estrategia lo pinta como un proceso deliberado. Primero pensamos, luego actuamos. Formulamos, y luego ponemos en práctica. La progresión parece tan perfectamente sensata. ¿Por qué querría nadie proceder de diferente manera?

Una estrategia puede surgir inesperadamente en respuesta a una situación cambiante o se puede provocar deliberadamente, por medio de un proceso de formulación seguido por su puesta en práctica. Pero cuando estos proyectos planificados no producen las acciones deseadas, las organizaciones se quedan con estrategias no realizadas.

Mientras que es cierto que muchas estrategias proyectadas están mal concebidas. El problema reside, a menudo, un paso más atrás, en la distinción que hacemos, en primer lugar, entre formulación y ejecución, en la suposición común de que el pensamiento tiene que ser independiente de (y preceder a) la acción. Sin embargo, los estrategas inteligentes se dan cuenta de que no siempre pueden ser lo bastante inteligentes para pensarlo todo por adelantado.

Las estrategias que aparecen sin claras intenciones (o a pesar de ellas) son llamadas estrategias emergentes. Las acciones convergen simplemente en acciones. Desde luego que pueden convertirse en deliberadas, si el patrón es reconocido y legitimado por la alta dirección. Pero eso tiene lugar después de los hechos.

Una estrategia absolutamente deliberada imposibilita el aprendizaje una vez se ha formulado la estrategia: la estrategia emergente lo promueve. Las personas toman las acciones de una en una y responden a ella, de manera que con el tiempo se van formando los patrones.

Claro, en la práctica toda elaboración de estrategias anda sobre dos pies: uno deliberado, el otro emergente. Porque igual que la elaboración de estrategias absolutamente deliberadas impide el aprendizaje, así la elaboración de estrategias absolutamente emergentes impide el control. Llevado al límite, ninguno de los dos enfoques es muy sensato. El aprendizaje tiene que ir emparejado con el control.

Estas estrategias reflejan, en todo o en parte, un enfoque radicular de la dirección estratégica. Las estrategias arraigan en todo tipo de sitios, en cualquier parte en que las personas tengan capacidad de aprender (porque están en contacto con la situación) y haya recursos para apoyar esa capacidad. Estas estrategias se convierten en organizativas cuando se hacen colectivas, esto es, cuando proliferan para influir sobre el comportamiento de la organización en conjunto.

En la estrategia de paraguas la alta dirección dispone de unas directrices amplias y deja los elementos concretos a otras personas que están por debajo en la organización. Esta estrategia no solo es deliberada (en sus directrices) y emergente (en sus elementos concretos), sino también que es deliberadamente emergente en el sentido de que el proceso se dirige conscientemente para dejar que las estrategias se desarrollen de camino.

Deliberadamente emergente es también lo que se llama estrategia de proceso. Aquí la dirección controla el proceso de formación de la estrategia (ocupándose del diseño de la estructura, el staff, desarrollo de procedimientos, y así sucesivamente) dejando el contenido real a otras personas.

Ambas estrategias, de proceso y paraguas, parecen ser especialmente prevalentes en los negocios que requieren grandes conocimientos técnicos y creatividad. Tales organizaciones solo pueden ser eficaces si se deja que sus ejecutantes sean formuladores, porque son las personas de los niveles jerárquicos inferiores las que están en contacto con la situación concreta y poseen los conocimientos técnicos requeridos.

Un dilema fundamental de la elaboración de estrategias es la necesidad de reconciliar las fuerzas para la estabilidad y para el cambio, es decir, centrar los esfuerzos y ganar eficiencias operativas, por una parte, y adaptar y mantener la actualidad con un entorno exterior cambiante por otra.

Generalmente, en las organizaciones se pueden identificar periodos diferenciados de estabilidad y de cambio; solo raramente tienen lugar grandes giros en la orientación estratégica. La teoría cuántica del cambio estratégico se basa en la idea de las organizaciones adoptan dos modos de comportamiento netamente diferentes en épocas diferentes.

La mayor parte del tiempo las organizaciones persiguen una orientación estratégica dada. El cambio puede parecer continuo, pero tiene lugar en el contexto de esa orientación y generalmente supone hacer más de lo mismo, quizás también mejor. La mayoría de las organizaciones prefieren estos periodos de estabilidad porque consiguen el éxito explotando la estrategia que tienen y no por cambiarla.

Mientras esto sucede, sin embargo, el mundo sigue cambiando. Como consecuencia, bien sea gradual o repentinamente, la orientación estratégica de la organización se desincroniza de su entorno. Entonces es cuando se produce una revolución estratégica. Ese largo periodo de cambio evolutivo se interrumpe repentinamente por un breve asalto de agitación revolucionaria en el cual la organización altera rápidamente mucho de sus patrones establecidos. Lo que sugiere la teoría cuántica es que las estrategias emergentes que son realmente originales se mantienen a raya en algún rincón de la organización hasta que se hace necesaria una revolución estratégica.

Bien sea por medio de revoluciones cuánticas o ciclos de convergencia y divergencia, parece que las organizaciones necesitan separar en el tiempo las fuerzas básicas de cambio y estabilidad, y reconciliarlas atendiendo a cada una de ellas por turno. Muchos fracasos estratégicos se pueden atribuir bien a una mezcla de las dos o a una obsesión con una de estas fuerzas a expensas de la otra.

La opinión popular ve al estratega como un planificador o un visionario, alguien que está sentado sobre un pedestal dictando estrategias brillantes para que todos los demás las pongan en práctica. La realidad es que los directivos que elaboran artesanalmente la estrategia no pasan mucho tiempo en suites de ejecutivos leyendo los informes del SID o estudiando los análisis industriales. Están implicados, responden a sus materiales, aprenden sobre sus organizaciones e industrias por medio del toque personal. También son sensibles a la experiencia, reconociendo que, aunque la visión individual pueda ser importante, también tienen que ayudar otros factores a determinar su estrategia.

Dirigir la estabilidad. Dirigir la estrategia es principalmente y en primer lugar dirigir la estabilidad. La llamada planificación estratégica se tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para programar una estrategia ya creada, para elaborar formalmente sus implicaciones. Es, por naturaleza, esencialmente analítica, basada en la descomposición, mientras que la creación de estrategias es esencialmente un proceso de síntesis.

Detectar la discontinuidad. Los entornos no cambian de manera regular u ordenada. La mayor parte del tiempo, los cambios son menores e incluso provisionales y no requieren una respuesta estratégica. El reto real de la elaboración de estrategias reside en la detección de las discontinuidades sutiles que pudieran minar una organización en el futuro. Y para eso, no hay ninguna técnica, ningún programa, solo una mente aguda que esté en contacto con la situación. Tales discontinuidades son inesperadas e irregulares, fundamentalmente sin precedentes. El truco consiste en dirigir dentro de una orientación estratégica la mayoría del tiempo, siendo capaces de distinguir la discontinuidad ocasional que verdaderamente importa.

Conocer el negocio. Implica conocimientos personales, compresión íntima del negocio, equivalentes a la percepción de la arcilla por el artesano. Los hechos están a disposición de cualquiera; esta clase de conocimientos no. Sabiduría es la palabra que mejor lo expresa. Los artesanos se tienen que entrenar a sí mismos para ver, para captar las cosas que otras personas pasan por alto. Lo mismo vale para los directores de estrategia. Aquellos que tienen una especie de visión periférica son los más capaces de detectar y sacar provecho de los acontecimientos conforme se despliegan estos.

Dirigir los patrones. El trabajo del directivo no es solo preconcebir estrategias concretas sino también reconocer su emergencia en cualquier lugar de la organización e intervenir cuando convenga. Así pues, vale la pena observar algunos patrones hasta que se hayan manifestado sus efectos con mayor claridad. Entonces, aquellos que hayan demostrado ser útiles pueden convertirse en deliberados e incorporarlos a la estrategia formal, incluso si eso supone desplazar el paraguas estratégico para cubrirlos.

Reconciliar el cambio y la continuidad. Los directivos que estén obsesionados bien con el cambio o la estabilidad están condenados a perjudicar a sus organizaciones con el tiempo. Como reconocedor de patrones, el directivo tiene que ser capaz de percibir cuando hay que explotar una cosecha establecida de estrategias y cuando fomentar nuevas tendencias para desplazar las viejas.

Muchos conocimientos refrescantes acerca de la estrategia y Mintzberg nos los trae desde un punto de vista completamente distinto, pero acertado. ¿Qué opinan de su visión al respecto? ¿Concuerdan con él?